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« LES NEURONES MIROIRS », UNE DÉCOUVERTE ESSENTIELLE POUR DÉVELOPPER L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE, SITUATIONNELLE ET RELATIONNELLE DES MANAGERS
PAR RICHARD BERAHA
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La découverte des neurones miroirs
Le troisième cerveau : le cerveau mimétique
Le trait d’union entre Soi et Autrui
«J’échange donc je suis » et les limites du paradigme de l’individu « un et indivisible»
La plasticité régénératrice du système miroir : la preuve par l’autisme
Cinq pistes à dégager de ces découvertes scientifiques pour mieux manager, communiquer, influencer, convaincre, motiver

Le passage d’une connaissance à la pratique dans un domaine donné – le management -nécessite l’élaboration d’hypothèses solides, mais plus encore d’une confrontation au réel. Ces pistes ont été élaborées lors de coaching de dirigeant d’origine européenne, sud-américaine et chinoise. Elles articulent généralement l’apport de ce nouveau savoir à d’autres connaissances plus classiques en management. Et seront complétées par nos travaux en cours.

  1. Prendre conscience de ses trois cerveaux et de son lien biologique et social à l’Autre[20] dans l’espace comme dans le temps. Certains dirigeants ayant un training intensif à effectuer pour sortir d’eux-mêmes ; relativiser le poids de leurs pensées, débrancher représentations, concepts abstraits, émotions… Le but : être plus disponible à l’Autre, plus en lien ; davantage dans le réel, le Présent, ici et là ; moins parasité par les angoisses d’hier et la crainte du demain.
  2. Développer son système de résonnance (son empathie), c’est-à-dire sa capacité à se brancher sur l’Autre, dans des relations de communication de face à face, par le regard notamment et la synchronie gestuelle et verbale (P.N.L.) comme émotionnelle. C’est capital pour le succès d’une négociation à enjeu.
  3. Réviser ses pratiques de communication (réunion power point, mails, fichier Excel, management à distance, communication impersonnelle par écran interposé) pour favoriser des réunions et des entretiens individuels réguliers et planifiés, une écoute attentive, un échange confiant afin d’amener ses interlocuteurs à se projeter dans ce à quoi nous invite Edgar Morin : une communauté de destin.
  4. Penser, sentir, intégrer que l’on est regardé, observé, imité. L’imitation (faire comme) est à la base des systèmes relationnels d’une organisation. L’exemplarité des comportements des dirigeants, les meilleurs comme les plus contestables, s’enracine dans l’origine et la persistance des réussites comme des maux de l’Entreprise. Donc attention aux injonctions paradoxales (« Faites ce que je ne fais pas ou ne montre pas. »).

Transmettre le sourire, du positif, la confiance, de l’enthousiasme, du fédérateur. C’est en effet le meilleur moyen d’instaurer et d’intensifier un climat serein et productif. Renforcer, surtout dans les tempêtes, la résilience[21] de l’entreprise et de ses salariés.


[20] Parfois, cette connexion à l’Autre n’est pas suffisante ; certains dirigeants devant apprendre aussi à se relier à l’environnement, la nature, à l’air qu’ils respirent - indispensable ressourcement pour être mieux dans leur corps et leur esprit, comme le montre l’engouement pour les pratiques orientales (méditation, yoga, Qi gong) et le besoin ressenti par beaucoup de faire de l’exercice physique.

[21] La résilience désigne la capacité d’un organisme, d’un groupe ou d’une structure à s’adapter à un environnement changeant et à surmonter ses effets négatifs et potentiellement nuisibles. En psychologie, il s’agit de la capacité d’un individu, ou d’un groupe d’individus, à surmonter un traumatisme, à rebondir et à renforcer durant ce processus ses capacités et son agilité à affronter les défis de la vie. Ce concept de John Bowlby, développé dans ses écrits sur L’attachement, a été divulgué et popularisé en France par Boris Cyrulnik dans ses nombreux ouvrages.  

Une sixième piste pour développer l’intelligence émotionnelle, situationnelle et relationnelle : accepter et apprivoiser ses émotions
L’intelligence relationnelle de l’Entreprise et des dirigeants en cause dans le climat morose et pessimiste de beaucoup de salariés et de managers.
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